Kollegial indavl kan give udfordringer i teamsamarbejdet

‘Kollegial indavl’ er temaet for den her artikel.

Du kender sikkert det her med at være ny på en arbejdsplads.

De fleste af os har prøvet det og kan huske, hvor spændte vi var på at møde vores nye kolleger … og lære dem at kende.

Vi ved alle sammen, at en af de rigtig gode måder at lære hinanden at kende på en arbejdsplads er … (no shit, Sherlock) … at arbejde sammen med hinanden.

Og det lyder jo som en helt fin og nem idé.

Det er bare ikke altid, at det går helt så nemt.

Måske er der nemlig gået ‘kollegial indavl’ i den på din nye arbejdsplads.

 

‘Kollegial indavl’ … hvad er det for noget?

Nu skal du bare høre…

Lad os starte med at kigge på den sidste del af begrebet, nemlig ordet INDAVL.

For det er lige præcis i dét ord, at begrebets betydning og mening skal findes.

Hvis man søger på ordet INDAVL i Wikipedia, finder man i artiklen flg. definition af indavl … samt en beskrivelse af konsekvenserne ved indavl:

 

“Indavl optræder som følge af krydsning mellem nære slægtninge. Ofte ses der tydelige tegn på degeneration i forbindelse med indavl. Dette betegnes indavlsdepression. Det kan f.eks. ytre sig ved en øget hyppighed af arvelige sygdomme, ved et svagere immunforsvar eller ved mental retardering.”

 

Når man læser dette, er det meget tydeligt, at indavl er forbundet med noget negativt, som fører til svækkelse.

Der kommer sjældent noget godt ud af indavl og det er noget, vi generelt søger at undgå.

Og hvor er så koblingen fra den her noget ‘biologiske’ og ‘genetiske’ forklaring over til en arbejdsplads?

 

Her er koblingen til en arbejdsplads

På langt de fleste arbejdspladser arbejder man tæt sammen i forskellige former for teams, og det er jo som udgangspunkt både godt og givende og helt naturligt.

En tæt tilknytning i et kollegialt teamsamarbejde er som udgangspunkt en stor fordel for et team’s evne til at varetage komplicerede opgaver.

Men dér, hvor kæden risikerer at hoppe af i sådan et velfungerende team, er, når sådan et samarbejde lukker sig helt om sig selv og holder alle andre ude.

Altså dér hvor et makkerpar eller et team bliver lidt for ‘selvfede’ … og i deres forståelse af deres egen fuldkommenhed udvikler sig til at være, hvad jeg vil definere som stærkt klikedannende.

Stærkt klikedannende teams svarer i min fortolkning til dét at være ‘nære slægtninge’, der udelukkende modtager input fra hinanden … og dermed ikke lukker hverken input, inspiration eller andre synspunkter ind end deres egne.

Det siger sig selv, at en sådan lukkethed og ‘selvfedme’ vil svække ethvert team.

I forhold til definitionen af indavl er det netop disse ovenstående elementer omkring teamet’s tilstand, som er ‘de tydelige tegn på degeneration i forbindelse med indavl’.

Og det er præcis disse elementer, der udløser den såkaldte ‘indavlsdepression’ på en hvilken som helst arbejdsplads.

Det er en ‘depression’, hvor et ellers – som udgangspunkt – godt teamsamarbejde udvikler sig til både en belastning og en prøvelse for HELE arbejdspladsen.

Og konsekvenserne er katastrofale.

Særdeles hurtigt kommer det nemlig til at præge den daglige forretningsgang og tone på arbejdspladsen i negativ grad. Og det betyder en markant dårligere samlet præstation for arbejdspladsen som helhed.

Det kan måske virke som en lidt voldsom beskrivelse, når et betændt samarbejdsklima på en arbejdsplads beskrives som ‘arvelige sygdomme’, ‘svagt immunforsvar’ og ‘mental retardering’.

Men hvis vi anvender ordene ‘kollegial indavl’, når vi taler med hinanden om det her, så har vi et begreb til rådighed, som jeg tror, vil gøre det MEGET nemmere at gå i ‘clinch’ med at få ryddet op i de usunde relationer på en arbejdsplads.

 

‘Kollegial indavl’ er en ret god metafor

Lad mig prøve at forklare, hvorfor mit begreb ‘kollegial indavl’ faktisk kan være en ret god metafor at tage i anvendelse, når vi ønsker at forstå, hvad der kan være på spil på en arbejdsplads.

Og særligt når vi ønsker at skabe, udvikle og vedligeholde sunde og gode relationer.

I mange tilfælde udspringer ‘kollegial indavl’ af noget, vi som udgangspunkt opfatter som virkelig positivt … og som vi, i vores forståelse af det positive ved det, både bifalder og synes godt om.

På mange arbejdspladser er der nemlig en kultur, hvor både makkerpar og teams ofte dannes som det, vi kan kalde for ‘kærligheds-teams’.

Altså teams, grupper og makkerpar der bliver dannet på den måde, at man søger sammen med nogen, man kender i forvejen og godt kan lide at arbejde sammen med.

Og ikke så meget i forhold til hvad der ville en god løsning for selve opgaveudførelsen.

Selvfølgelig kan det fremme opgaveudførelsen, at den foregår sammen med nogen, man kender i forvejen og godt kan lide at arbejde sammen med.

Men her taler vi om den kultur, hvor der er noget usundt under udvikling.

Og det kan gå lynhurtigt.

Når man kigger denne kultur lidt efter i sømmene, viser der sig et interessant billede.

Som regel er det nemlig de mest ‘desperate’ og ‘bange’, der tager têten og i løbet af ganske få sekunder sørger for at få etableret de makkerpar og teams, der bringer dem selv i ‘sikkerhed’ sammen med nogen, de kender i forvejen og godt kan lide.

På den måde sikrer man også sin egen position og rolle i gruppen.

Og dermed også den tryghed, der altid følger med.

Det er nemlig SÅ utroligt vigtigt for os at være en del af en gruppe … at være en del af en flok. 

At høre til og være en del af et fællesskab er helt afgørende for vores velbefindende og overlevelse.

Derfor er vi ofte parate til at betale en meget høj ‘pris’ for fællesskabet.

Vi strækker os i nogle tilfælde så langt, at vi også er helt parate til at udelukke andre, blot for at sikre vores egen plads.

Det betyder derfor, at teams og makkerpar etableret som ‘kærligheds-teams’ i praksis hurtigt udvikler sig til et aktivt fravalg af dem, man ikke kender og måske heller ikke bryder sig så meget om (men som man måske godt ville kunne lide, hvis man ellers lærte dem at kende).

Og den slags er selvforstærkende på den ufede måde.

 

Hvad er konsekvensen af at blive fravalgt?

Jo mere et team får lov til at køre roulade med sig selv på den måde, at team’et lukker sig om sig selv, jo større bliver den negative effekt for hele arbejdspladsen.

Og jo større bliver ‘indavlsdepressionen’.

Det efterlader nemlig en gruppe medarbejdere i en slags ‘restgruppe’, som bevidst bliver holdt ude af et ellers helt naturligt og forventeligt samarbejde.

I en sådan ufrivillig ‘restgruppe’ gemmer der sig helt sikkert højt kvalificerede medarbejdere, hvis bidrag til institutionen, skolen, firmaet, forvaltningen eller organisationen derfor aldrig bliver foldet ordentligt ud.

Her er et par tanker, følelser og bekymringer fra ansatte på forskellige arbejdspladser, som alle er præget af en kultur med problematiske teams:

_ _

“Hvordan undgår jeg stress? Hvad beslutter de andre uden om mig?”

_ _

“Knokler selv mere … og det kan jo selvfølgelig blive for meget, og så bliver jeg træt.”

_ _

“Frustration og ensomhed.

_ _

“Jeg føler mig sat tilbage i forhold til den udvikling, jeg har været igennem andre steder.”

_ _

“Jeg føler, jeg spilder tiden.”

_ _

“Det frustrerer – og gør mig lidt ked af det – for vi yder ikke den service overfor vore ‘kunder’, som vi ville kunne, hvis vi fungerede 100%.”

_ _

“Jeg bliver lidt opgivende.”

_ _

“Jeg bliver ked af det og mister entusiasmen og glæden ved mit job.”

_ _

At mangel på team medfører ensomhed i mit arbejde.”

_ _

“Uærlighed og skjulte agendaer.”

 

Hvad stiller man op med det?

Hvordan slår man sig igennem, når man ikke bliver inviteret ind?

Som helt ny kender man jo ikke et øje.

Og derfor har man jo heller ikke det fjerneste kendskab til de evt. intriger og det små-fnidder, der måtte være imellem de enkelte ansatte.

Det kan derfor være særdeles vanskeligt at gennemskue, hvad der er op og ned … og man kan nemt komme i tvivl, om man ser og mærker ‘rigtigt’, når man føler, at man bliver holdt udenfor eller ikke bliver inviteret ind.

Jeg kan dog godt afsløre for dig, at hvis du er i tvivl, så ser og mærker du ‘rigtigt’.

bliver du enten holdt udenfor eller ikke inviteret ind.

Vi vil bare SÅ gerne tolke de andres handlinger positivt, at vi nogle gange er parat til at sælge fuldstændigt ud af vores principper og ‘lade som om’, at vi ikke hørte dét, vi faktisk hørte eller så dét, vi faktisk så … eller for den sags skyld mærkede dét, vi faktisk mærkede.

Det betyder, at vi nogle gange finder os i det mest utrolige … alene for IKKE at blive udelukket af flokken.

Det skal der selvfølgelig gøres noget ved.

Og det er et ledelsesansvar … men det betyder ikke, at det kun er en leder, der kan handle.

En hvilken som helst medarbejder kan også handle.

Og der SKAL handles. Lige så snart, man er blevet opmærksom på problemet.

Samtidig skal vi – uanset om vi er ledere eller medarbejdere – have bragt os selv i balance, så vi kan handle og agere på en hensigtsmæssig måde.

 

Redskaber til at bringe os i balance

Uanset om du er medarbejder eller leder og er ansat et sted, hvor der er en ‘indavlsdepression’ på spil og under udvikling, så har jeg to VIRKELIG gode redskaber til, hvordan du kan bringe dig selv i balance.

Det ene redskab handler om ‘ACCEPT’ og det andet om ‘INDFLYDELSESCIRKLEN’.

Begge redskaber har jeg beskrevet grundigt i mit svar i Q&A-kassen om, hvad man stiller op med en vanskelig kollega i team’et.

Og hvis du har lyst, kan du jo læse mit svar, når du er færdig med at læse her.

En vanskelig kollega kan i dén grad trække søm ud af et kollegialt samarbejde og meget nemt forpeste en hel arbejdsplads.

‘Kollegial indavl’ har fuldstændig samme negative effekt.

 

Gå en tur i tænkeboks

Det kan være en rigtig god idé at tage en runde i egen tænkeboks og gøre op med sig selv, om hele situationen på arbejdspladsen faktisk er SÅ belastende, at det sundeste valg vil være at flytte sig.

Altså at finde et andet arbejde.

Det må man nemlig gerne.

Det giver jo ingen mening at ofre sin mentale sundhed på et kritisk belastende arbejde.

Hvorfor skulle man dog vælge at BLIVE, når man – som i et af mine eksempler ovenover – er blevet ked af det og har mistet både entusiasmen og glæden ved sit job … OG der samtidig ikke er tegn på, at hverken ledelsen eller nogle af kollegerne har tænkt sig at gøre noget ved det?

MEN.

Der er nemlig et lille men.

Det kommer her.

Hvad nu hvis det viste sig, at du faktisk havde fået øje på en hidtil uopdaget dør ét eller andet sted i systemet? En dør som stod bare en LILLE smule på klem?

Ville det være et forsøg værd at liste hen og se om ikke den kunne åbnes lidt mere?

Måske.

For tænk nu hvis…

‘Kollegial indavl’ kan der faktisk gøres noget ved.

 

Lidt opmuntring … og en udfordring

I den her artikel vil jeg runde af med at opmuntre dig lidt og give dig en udfordring, inden du helt opgiver og tænker: “Så kan det også bare være lige meget.”

Først lidt til dig, der er leder … og dernæst lidt til dig, der er medarbejder.

Du er leder

Jeg forudsætter, at du som leder ER bekendt med, at der er udfordringer med ‘kollegial indavl’ på din arbejdsplads, og at du også ØNSKER at få det løst … på en respektfuld måde.

Det ER dit ansvar tage dig af det.

Ligesom det er dit ansvar at være ‘bagstopper’ for en lang række forhold inden for det område, hvor du har ledelseskompetence.

Der påhviler altid lederen en hel særlig forpligtelse til at tage initiativ til at få løst stort og småt på en arbejdsplads. Det ligger i selve dét at have et ledelsesansvar.

Hvad mange ledere måske ikke tænker over, er at de fleste personaleudfordringer på mange måder er langt nemmere at løse, end man måske i første omgang forestiller sig.

Og det er de af den simple grund, at de fleste medarbejdere forventer, at personaleudfordringer er noget, enhver ansvarlig leder NATURLIGT tager sig af.

Derfor er der på forhånd bygget en accept fra medarbejderne ind i forhold til, at det er helt legitimt (og ønsket), at en leder handler og gør noget ved de ting på arbejdspladsen, der ikke fungerer optimalt.

Så INGEN vil undre sig over, at en leder ønsker at løse tingene.

På trods af dette kan det jo selvfølgelig godt være, at du tøver lidt i forhold til at tage tyrene ved hornene.

Da jeg selv var ‘aktiv’ leder, kunne jeg godt gribe mig selv i at ønske, at medarbejderne – bare en gang imellem – selv fandt ud af tingene og løste alle de her samarbejds-issues, der rumsterede imellem dem.

Som helt grøn og umoden leder syntes jeg faktisk, at det var lidt irriterende at skulle bruge tid på den slags.

Måske har du det også sådan … nogle gange.

Men der er ingen vej udenom.

Og du har selv valgt at være leder.

Så DU har den.

Og tag den med glæde … for det kommer tifoldigt tilbage til dig.

Det vil blive opfattet som meget positivt, at lige præcis DU tager dig af det.

Selv hos særdeles kompetente og dygtige medarbejdere med gode og veludviklede sociale kompetencer har jeg som leder oplevet, at der var en vis vægring mod – og et udtalt ubehag ved – at gå i ‘clinch’ med deres kolleger og tage fat i de udfordringer, de måtte have med hinanden.

Alle ønskede, at der dog bare var én, der ville komme og løse det hele for dem.

Særligt én bestemt.

Lederen.

Så der er grønt lys.

GO AHEAD :-)

Du er medarbejder

Jeg forudsætter, at du som medarbejder virkelig ØNSKER at få problemet løst … og måske også synes, at det faktisk er noget, I som kolleger selv burde kunne finde ud af.

Også uden at skulle hente hjælp hos ‘mor’ eller ‘far’ ;-)

Tit tænker vi – sådan lidt på automatpilot – at den slags her kun er en leder-opgave.

Så vi trækker os derfor fra en mere aktiv rolle i løsningen, fordi vi ikke synes, det er vores ansvar.

Vi er jo ikke ansat som ledere.

Og det er jo rigtig … men det bliver situationen bare ikke bedre af.

Og du skal bare vide, at dine kolleger ville ELSKE, hvis du eller en anden kollega tog têten og initiativet.

Særligt hvis den, der gør det, er højt respekteret af de andre og er én, som de har stor tillid til.

Måske er du sådan en kollega.

Så selvom det altid ER et ledelsesansvar at tage sig af ‘kollegial indavl’, så kan man som medarbejder sagtens ‘tage ledelsen’ og ansvaret for at gøre noget ved det … også uden at være ‘ansat’ som leder.

Du har sikkert allerede nogle ansvarsområder, som du har ‘ledelsen’ af … måske har du ligefrem også et budgetansvar for et eller andet område.

Vi er bare ikke vant til, at vi også kan tage et ‘personale-ansvar’.

Men det kan vi faktisk godt.

Kig dig lige omkring (inde i hovedet, altså) på din arbejdsplads og lad blikket hvile et øjeblik på hver eneste af dine kolleger.

Hvem af dem ville du – uden at tøve et sekund – have 100% tillid til?

Hvis de nu tog positive initiativer for at få løst det her, ville du så ikke følge dem?

Det ville du sikkert.

Så som medarbejder kan du sagtens ‘tage ledelsen’.

Og måske kunne der ligge en helt fantastisk løsning gemt lige præcis her.

Som leder med over 18 års ledererfaring kan jeg fortælle dig, at jeg (og rigtig mange af mine lederkolleger) ALTID har elsket, når gode medarbejdere ’tog ledelse’ af whatever ting, vi skulle have løst i hverdagen.

Så når nu der hverken er modstand fra dine kolleger eller din leder … og ALLE ønsker, at der dog bare var én, der ville løse det hele for dem, kunne det så ikke godt være dig?

Der er grønt lys.

GO AHEAD :-)

 

Idéer til gøre noget ved ‘kollegial indavl’

Her til allersidst får du også et par hurtige idéer, som du måske kan bruge, hvis I kunne tænke jer at gøre noget ved ‘kollegial indavl’.

  • Etablér en mentor-ordning hvor hver enkelt af de nye medarbejdere kobles sammen med én af de mere rutinerede.
  • Sammensæt bevidst teams og makkerpar så de nye altid er sikret en plads.
  • Bryd op i makkerpar og teams med jævne mellemrum.
  • Arbejd bevidst med at bringe de ‘fjerneste’ på arbejdspladsen i kontakt med hinanden … med det éne formål at orientere hinanden om, hvad de arbejder med lige i øjeblikket.
  • Italesæt ved enhver lejlighed værdien af aktivt at søge inspiration hos hinanden.
  • Brug god tid på at facilitere lette og muntre teambuildingøvelser (hent en masse idéer til det i min e-bog “ICEBREAKERE”).
  • I stedet for at lade ‘kærligheds-teams’ styre showet, så lad ‘kærligheden’ til bestemte typer opgaver være styrende en gang imellem. Og lad dem, som elsker bestemte typer opgaver løbe med dem … sammen med andre, der OGSÅ elsker den slags opgaver.
  • Lav evt. ‘hemmelige’ valg af opgaver på Post-It lapper, så man ikke får mulighed for at vælge noget ud fra hvad-de-kolleger-man-godt-kan-lide-har-valgt.

Og her er et par gode spørgsmål til at stille hinanden med henblik på at sammensætte makkerpar og teams:

  • Hvem skal vi sætte sammen for bedst muligt at løse den her opgave?
  • Hvilke kompetencer er der brug for til at videreudvikle den her idé?
  • Hvem har vi i personalegruppen, som nogen tilsyneladende forsøger at undgå at arbejde sammen med? Hvorfor gør de det?

_ _

Rigtig god fornøjelse med at etablere et helt nyt ‘AVLS-PROGRAM’ på din arbejdsplads.

 

Søren Lohmann

Søren Lohmann har med sine 18 års ledererfaring og mange års erfaring som underviser, projektleder, facilitator, workshopholder, konsulent og coach hjulpet en lang række mennesker til at nå mål, de VIRKELIG ønskede sig indenfor både læring, teamudvikling og ledelse.

0 replies

Skriv en kommentar

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *